Drei Fails bei Transformationsprozessen

Keine Chance auf Change: Diese typischen Konfliktquellen blockieren echte Transformation.  

Für Change, Innovationen und agile Arbeits- und Organisationmodelle war die Corona-Krise ein Beschleuniger – und auch Wegbereiter. Viele Unternehmen sahen sich gezwungen, innerhalb kürzester Zeit die erforderlichen Strukturen zu schaffen. Doch trotz des Transformationsschubs sollte Unternehmen bewusst sein: Transformation beschreibt lediglich den Prozess des Wandels zu einem angestrebten Zielbild. Der Wandel ist mit dessen Erreichen jedoch nicht abgeschlossen, sondern bleibt ein fortlaufender, agiler und optimierender Prozess.

Carmen Tscharre-Späth, Head of Transformation bei der Plan.Net Group, hat im Laufe der Jahre wiederkehrende Muster bei Transformationsprozessen von Kund:innen aber auch innerhalb der eigenen Organisation gesehen, die den Weg entweder ausbremsten oder auch zum Scheitern führten. Diese drei Konfliktquellen können die Transformation blockieren:

1. Top-Down vs. Kollaboration

Eine Top-Down geführte Transformation wird sicherlich schneller umzusetzen sein. Allerdings kann der Transformationsprozess auch schnell zur Bewährungsprobe für das Vertrauen der Mitarbeiter:innen werden. Natürlich ist bei agilen und integrativen Change-Prozessen die Akzeptanz der Mitarbeiter:innen deutlich höher – dafür der Weg auch länger. Beide Ansätze haben ihre Berechtigung. Der entscheidende Punkt ist aber, eine klare und starke Vision, mit der sich ein Großteil der Kolleg:innen identifizieren kann und auch folgt. Fehlt diese, werden beide Wege wenig zum Erfolg beitragen.

2. Hierarchie vs. Eigenverantwortung

Jeder Change-Prozess beginnt bei dem Einzelnen. Eine neue, agile Organisation, ein Prozess oder eine Methodik kann noch so gut vorbereitet, durchdacht und implementiert werden. Wenn die Bereitschaft fehlt, das eigene Mindset zu hinterfragen und zu ändern, ist das Unterfangen meist zum Scheitern verurteilt – das gilt auch für Führungskräfte. Die Unternehmensvision ist Chef:innensache, doch die strategische Umsetzung vertrauensvoll in die Hand der eigenen Kolleg:innen zu geben, fällt vielen Unternehmensführungen immer noch schwer. Dabei ist es gerade in einem Transformationsprozess wichtig, das Vertrauen in die eigenen Mitarbeiter:innen zu setzen, sie aktiv in die Gestaltung mit einzubeziehen und sie auf dem Weg transparent und klar kommunikativ mitzunehmen.

3. Blaupausen vs. DNA

Natürlich liegt es nahe, sich an bestehenden Modellen anderen Unternehmen oder Methoden wie Holacracy, das Spotify-Modell, oder SAFe (Scaled Agile Framework) – um nur ein paar Beispiele zu nennen – zu orientieren. Diese Modelle sind allerdings meist aus iterativen und agilen Prozessen und/oder für ein Unternehmen heraus entstanden. Diese 1:1 auf das eigene Unternehmen zu münzen, wird in den meisten Fällen unmöglich sein. Unternehmen sind gut daran beraten, ihr eigenes Modell für sich zu entwickeln, abgestimmt auf ihr Geschäftsmodell, ohne die DNA – das Herzstück ihrer Identität – ihres Unternehmens zu verlieren.

Transformation bedeutet immer Veränderung und vor allem verlangt es Mut, die Komfortzone zu verlassen. Dennoch sollte man sich nicht zu sehr von Sorgen treiben lassen, sondern selbstbewusst nach vorne gehen. Sicherlich wird es auch bei einem noch so gut durchdachten Prozess Fehler geben. Auch wird nicht jede:r Mitarbeiter:in von Beginn an begeistert sein und nicht alle werden den Weg bis zum Ende mitgehen. Gerade deswegen ist es umso wichtiger, Kontinuität und Durchhaltevermögen an den Tag zu legen. Denn Veränderung ist etwas Wunderbares und Positives: Sie schafft neue Perspektiven, Gestaltungsraum und Möglichkeiten – für jede:n Einzelne:n.

Kontakt: Carmen Tscharre-Späth, Head of Transformation Plan.Net Group