Facebook is een lerende organisatie 

Innovatie: wat moeten bedrijven doen om een ​​stap voor te blijven? Facebook’s Europese Manager Gifford over de innovatiecultuur van de techgigant. 

FLORIAN HALLER (SERVICEPLAN): Buiten de gebaande paden denken, jezelf constant opnieuw uitvinden - maakt 'heroverwegen' deel uit van het DNA van technologiebedrijven, zoals Facebook? 

ANGELIKA GIFFORD: Ik zou zelfs zo ver gaan om te zeggen dat het voortdurend afvragen en heroverwegen van dingen, een belangrijk onderdeel is van ons Facebook-DNA. Ons uitgangspunt is dat we bij alles wat we doen trouw blijven aan onze bedrijfsmissie: onze platforms gebruiken om mensen samen te brengen en een stem te geven. Bij het heroverwegen van de diensten die we leveren, is de vraag die we onszelf stellen: wat hebben mensen die onze diensten gebruiken op dit moment nodig? Afgelopen zomer hebben we bijvoorbeeld Messenger Rooms gelanceerd - een eenvoudige tool voor videoconferenties in Facebook Messenger die iedereen kan gebruiken - en we hebben ook het aantal deelnemers voor groepsvideogesprekken in WhatsApp verhoogd tot acht, allemaal op basis van feedback die we hadden ontvangen. Heroverwegen betekent voor mij ook nooit tevreden zijn met hoe ons product er nu voor staat, maar in plaats daarvan altijd vragen hoe we dingen kunnen verbeteren - hoe we ze kunnen vereenvoudigen, versnellen, aanpassen en verder ontwikkelen. Deze manier van denken komt veel voor bij ons bedrijf Facebook. 

Haller: Het Facebook dat we vandaag de dag kennen, is heel anders dan 16 jaar geleden. Waren er in deze periode specifieke mijlpalen die belangrijke veranderingen markeerden of was het meer een continu proces? 

 Gifford: Het is een continu veranderingsproces, daarom vinden aanpassingen vaak en geleidelijk plaats in de tijd en zijn ze niet meteen duidelijk. Over het geheel genomen zijn we wel degelijk geëvolueerd - bijvoorbeeld met betrekking tot "verkiezingsintegriteit", d.w.z. alles wat we doen om transparante en veilige, politieke verkiezingen te garanderen. Ik zie ook een belangrijke verandering op het gebied van communicatie: ik geloof dat we na verloop van tijd beter zijn geworden in het uitleggen wie we zijn, wat we doen, hoe we denken, hoe we dingen aanpakken en waarom. Facebook een gezicht geven is ook mijn persoonlijke ambitie. We moeten toegankelijker en tastbaarder zijn. Het is onnodig te zeggen dat we ook fouten maken en nog een lange weg te gaan hebben, voordat we zijn waar we willen zijn. Maar tegelijkertijd zijn we een lerende organisatie en blijven we onszelf voortdurend ontwikkelen en opnieuw uitvinden.  

 Haller: Wat moeten bedrijven met betrekking tot innovatie doen om een ​​stap voor te blijven? 

Gifford: Ik heb voor zeer succesvolle ondernemers gewerkt, 21 jaar voor Bill Gates en nu bijna een jaar voor Mark Zuckerberg. En ik zie veel overeenkomsten. In de eerste plaats de visie en het doorzettingsvermogen die nodig zijn om sterke, relevante producten op de markt te brengen. Ten tweede een hoge mate van diversiteit binnen het bedrijf - niet alleen een gezond evenwicht tussen mannen en vrouwen, maar ook een gezonde mix van mensen met verschillende religieuze, geografische, etnische, culturele en politieke achtergronden, enz. Je moet veel verschillende stemmen horen die de diversiteit van gebruikers en klanten binnen het bedrijf weerspiegelen. Ten derde, een zekere onrust die je nodig hebt om bij te kunnen blijven. De Amerikanen maken je in dit opzicht echt harder! Dit betekent resoluut zakelijk denken en de bereidheid om te veranderen, om een ​​lerende organisatie te creëren. Met andere woorden, fouten maken is toegestaan ​​- en zelfs aangemoedigd - zolang je ervan leert en ze gebruikt om te groeien. Tot slot, er zorg voor dragen dat medewerkers in beeld blijven, en hen aan te moedigen om zichzelf en het bedrijf voortdurend te bevragen. 

Haller: Welke vorm moet empowerment aannemen, zodat het echt voelbaar wordt bij de meer dan 56.000 werknemers over de hele wereld en ook nog eens impact heeft? Wat is je geheim? 

Gifford: Allereerst proberen we onze cultuur in het hele bedrijf vorm te geven - ook fysiek. Onze posters, screensavers, stickers en documenten bevatten bijvoorbeeld berichten als 'Wees vet', 'Beweeg snel' of zelfs 'Wat zou je doen als je niet bang was?'. Je moet mensen keer op keer inspireren en aanmoedigen, hen eraan herinneren dat we hier samen in zitten, dat alle meningen worden gehoord en dat iedereen een bijdrage kan en moet leveren. 

Haller: posters en screensavers - is dat alles wat je nodig hebt? 

Gifford: Nee, dat zijn maar een paar specifieke voorbeelden. Al met al zijn we een zeer doorlatende organisatie met een zeer transparante en participerende bedrijfscultuur. Sommige bedrijven hebben een opendeurbeleid - in veel gevallen hebben de werkplekken in onze kantoren zelfs geen deuren! Afgezien daarvan, hou ik echt van het idee om anderen uit te laten blinken: als je een cool idee hebt, moet je het gevoel hebben dat je het kunt ontwikkelen en andere mensen aan boord kunt krijgen en er actief bij kunt betrekken. Je moet ook de moed hebben om het management ermee te benaderen - dat is wat mij betreft het allerbelangrijkste. 

Haller: De Duitse samenleving is niet erg divers. Hoe breng je diversiteit in je organisatie op al je verschillende locaties? 

Gifford: Allereerst door diversiteit hoog in het vaandel te dragen bij onze wervings- en opleidingsactiviteiten. Iedereen die bij sollicitatiegesprekken betrokken is, is getraind in het omgaan met vooroordelen en heeft daarnaast vele andere verplichte trainingen gevolgd. Als mondiaal, Engelssprekend bedrijf kunnen we veel medewerkers de mogelijkheid bieden om voor twee of drie jaar naar een ander land, bijvoorbeeld Duitsland, te verhuizen om de markt en de klanten daar te leren kennen. 

Haller: Hoeveel mobiliteit verwacht u van potentiële werknemers? 

Gifford: Op dit moment nemen we ook mensen aan op plaatsen waar we niet eens een kantoor hebben en voorzien we ze van de apparatuur die ze nodig hebben om vanuit huis te werken. Dit stelt ons bijvoorbeeld in staat om Oost-Europees toptalent binnen te halen dat niet noodzakelijkerwijs wil of kan werken in ons hoofdkantoor in Warschau. Ik zie dit als weer een stap naar meer diversiteit op Facebook, maar ook naar nieuwe, flexibelere werkmodellen. We schatten dat een op de twee Facebook-medewerkers de komende vijf tot tien jaar permanent vanuit huis zal werken. 

Haller: Welke rol spelen spraakmakende ondernemers, zoals Mark Zuckerberg of Elon Musk in de context van innovatie? Worden ze overschat door het grote publiek? 

Gifford: Deze ondernemers hebben een sterke visie en een opwindend bedrijfsidee. Mark Zuckerberg is bijvoorbeeld een werkelijk uitzonderlijk persoon: hij is 36, een visionair, ontwrichtend, onconventioneel en in bepaalde opzichten ook provocerend. En hij heeft een heel duidelijke visie: mensen over de hele wereld - meer dan 3,1 miljard mensen bij de laatste telling - de kans geven om te communiceren en gemeenschappen te vormen. Daarnaast creëerde hij een echt open, op vertrouwen gebaseerde en feedbackgerichte cultuur bij Facebook, waar iedereen in staat wordt gesteld en wordt aangemoedigd om zijn eigen denken in twijfel te trekken en op eigen verantwoordelijkheid te handelen. Hij deelt niet alleen zijn ideeën, maar ook dingen die niet goed zijn gegaan. Hij is de enige CEO die ik ooit heb gezien die elke week vragen van zijn hele personeel beantwoordt. Deze worden niet van tevoren besproken - iedereen kan kwesties aan de orde stellen waarover hij of zij zich zorgen maakt, van IT-apparatuur tot bedrijfsstrategie. Mark behandelt het en legt zijn standpunt uit. Ondernemers als Mark Zuckerberg hebben als meerderheidsaandeelhouders ook de ruimte om een ​​coherente langetermijnstrategie na te streven en te investeren in innovaties. 

Haller: De meeste werknemers van Facebook zijn vrij jong, waardoor jij de 'volwassene in de kamer' moet zijn. Zou de Europese baas niet ook 28 of 30 jaar oud moeten zijn? 

Gifford: Misschien is dat beter? (lacht) Nee, dat denk ik eigenlijk niet! We hebben geen einde aan zeer creatieve, behendige, snel denkende en slimme mensen op Facebook. Hoewel participatie en empowerment van individuen belangrijk zijn, mag behendigheid niet tot chaos leiden. We groeien als bedrijf. Dat vraagt ​​om duidelijke randvoorwaarden, spelregels, een duidelijke koers en prioriteiten stellen - allemaal om orde te scheppen in deze rijke, creatieve chaos en om een ​​doel af te leiden waar iedereen vervolgens naartoe kan werken. Wat ik zie, is een symbiose van structuurgevend management enerzijds en creativiteit en behendigheid anderzijds. 

Haller: Duitsland is niet bepaald een goed figuur op het gebied van digitalisering. Welke factoren zou u het land en zijn bedrijven aansporen om opnieuw na te denken? 

 Gifford: Ik ben al lang teleurgesteld over het niveau van digitalisering hier in Duitsland. Dat we het op dit punt zo slecht doen, heeft ook te maken met onze mentaliteit. Mensen in Duitsland zijn vaak bang - of op zijn minst sceptisch - voor nieuwe dingen. Dat gevoel krijg ik als ik met mensen praat en vooral als ik met kleine en middelgrote bedrijven praat. Mensen hebben vaak bedenkingen bij technologie: ze zijn bang dat kunstmatige intelligentie de wereld zal beheersen. We moeten deze angst wegnemen. Er is een mentaliteitsverandering nodig: mensen moeten technologie niet als een bedreiging zien, maar eerder als een kans en als iets dat hun leven verrijkt. En dan zijn er nog de bureaucratische hoepels waar je vandaag in Duitsland doorheen moet springen als je innovatie wilt stimuleren. Begrijp me niet verkeerd: we hebben bijvoorbeeld sterke gegevensbeschermingswetten nodig. Maar als, zoals Bitkom beweert, nieuwe, innovatieve projecten bij de helft van alle bedrijven mislukken vanwege bezorgdheid over gegevensbescherming, dan is dat inderdaad zeer zorgwekkend. En dan is er nog de kwestie van de implementatie: er wordt veel gepraat over digitalisering en er wordt veel over felgekleurde grafieken gesproken, maar er zijn maar weinig bedrijven die echt goed investeren of dingen implementeren die hun bedrijfsmodellen en hun cultuur zouden veranderen. Dit alles moet echter gebeuren, wil een bedrijf de digitalisering met succes hebben omarmd. 

 Haller: Waar gaat de technologische reis naartoe vanuit het perspectief van Facebook? Wat is het "volgende grote ding"? 

Gifford: Onze focus ligt in het bijzonder op drie gebieden. Allereerst hebben we ons Facebook Artificial Intelligence Research Lab met een internationaal team dat fundamenteel onderzoek doet op het gebied van kunstmatige intelligentie. Ik ben geen techneut, maar wat dit team doet, zijn echt baanbrekende dingen. Mijn andere favoriete onderwerp is wat Mark Zuckerberg ziet als een grote mobiele trend, namelijk virtual en augmented reality. We hebben onlangs de nieuwste versie van onze Oculus Quest-headset onthuld en deze biedt zeer opwindende toepassingsmogelijkheden, niet alleen in de privésfeer maar ook in een zakelijke context. Denk aan virtuele trainingssessies in DHL-distributiecentra, virtuele operationele trainingen bij Johnson & Johnson of virtuele hotelrondleidingen voor Hilton-personeel. Slimme brillen zullen volgend jaar ook golven maken. We werken eraan om alle applicaties in een kleine bril te integreren, waardoor je bijvoorbeeld een routebeschrijving kunt laten weergeven wanneer je München te voet verkent. Een derde gebied is duurzaamheid. Veel mensen zijn zich hier niet van bewust, maar Facebook is nu al de op een na grootste gebruiker van hernieuwbare energiebronnen ter wereld. We hebben onszelf ook duidelijk omschreven klimaatneutraliteitsdoelen gesteld voor 2030. Dit betekent dat onze leveranciers ook zelf duurzaamheidsdoelen moeten hebben geïmplementeerd en we willen 's werelds meest innovatieve datacenters op het net hebben. We hebben ook een klimaatinformatiecentrum gecreëerd, een tool op Facebook waartoe iedereen toegang heeft via zijn menu - door hier specifieke voorbeelden en feiten te geven, willen we onze gebruikers inspireren om duurzamer te leven. 

Haller: Nu we het daarover hebben, mag ik vermelden dat u in gesprek bent met de aanjager van de eerste klimaat-neutrale bureaugroep in Duitsland? We waren al na honderd dagen gecertificeerd en zijn hier erg trots op. Maar om op een eerder punt terug te komen: ik heb de indruk dat het de afgelopen maanden nogal stil is gegaan op het AR- en VR-front. Ik heb niet het gevoel dat er een echte verbinding is met het dagelijkse leven van mensen. 

 Gifford: Op dit moment werken we aan dit aspect - technologie in het dagelijks leven brengen, bijvoorbeeld in brillen die we samen met het merk Ray-Ban van EssilorLuxottica willen ontwikkelen. Het zal zeker jaren duren, voordat we een massaproduct hebben dat mensen 's ochtends als een normale bril kunnen opzetten. Maar onze visie is om nuttige producten voor mensen te ontwikkelen en we nemen ze ook mee op deze innovatietocht. 

Haller: Wat is het belangrijkste advies dat u bedrijven zou geven met betrekking tot toekomstige levensvatbaarheid? 

Gifford: Als ik de magische formule had, zouden we hier vandaag waarschijnlijk niet praten! (lacht) Serieus, wat moeten we doen? We moeten de digitalisering resoluut bevorderen om innovatie actief te stimuleren. Om dat te doen hebben we de juiste vaardigheden nodig. Wat op zijn beurt betekent dat we onze kinderen deze vaardigheden moeten leren en IT en digitale media leuk voor ze moeten maken. En dit is precies waar beleidsmakers de juiste randvoorwaarden moeten creëren, of het nu gaat om onderwijs en training of modellen voor flexibel werken. En we moeten allemaal erkennen dat technologie eerder een kans, dan een bedreiging is. We moeten het duurzaam gebruiken om voorop te blijven lopen in de globaliserende wereld. 

 This article was first published in our Serviceplan Group TWELVE magazine.